05: 金融营销战略、计划与组织

🚀 一个时代的开始

金融营销的战场，已经彻底改变。

🎯 本章学习目标

• ✅ 理解：战略规划在金融服务价值创造中的核心作用。
• 🛠️ 掌握：在公司、业务单元和产品层面进行战略规划的方法。
• 🧭 学习：使用 G-STIC 框架系统地编制、执行和控制金融营销计划。
• 📈 分析：适用于中国金融市场的目标市场与竞争战略。
• 🤝 探讨：如何构建与公司战略协同的高效金融营销组织。

🤔 核心问题：为何需要营销“战略”？

随着中国金融业竞争加剧，过去的增长模式已难以为继。

• 旧模式：依赖渠道优势或单一产品优势，坐等客户上门。
• 新挑战：市场瞬息万变、产品严重同质化、客户需求高度多样化。

营销必须从零散的“战术”提升到系统的“战略”高度，成为联接企业与动态市场的核心枢纽。

第一部分：价值创造的逻辑

营销的核心是在盈利基础上交付客户价值

在信息日益对称、客户选择日益增多的市场中，金融机构必须精细化其价值交付过程。

• 传统观念 (错误): 制造产品 ➡️ 销售产品
• 现代观念 (正确): 理解客户 ➡️ 选择价值 ➡️ 提供价值 ➡️ 沟通价值

这个过程在金融产品诞生之前就已开始，贯穿于客户生命周期的始终。

价值交付过程分为三个核心阶段

营销活动贯穿产品始终，而非仅是销售环节。

🔑 阶段一：选择价值是战略营销的精髓

这个阶段也被称为 STP，是所有营销活动的起点和基石。

• S - 市场细分 (Segmentation): 将异质化大市场划分为多个同质化小群体。
  • 例：财富管理客户可细分为高净值人士、富裕大众、年轻白领。
• T - 目标市场选择 (Targeting): 评估并选择最具吸引力的一个或多个细分市场进入。
  • 例：一家券商可能选择专注服务于高频交易的量化投资者。
• P - 价值定位 (Positioning): 在目标客户心中创造一个清晰、独特且有价值的品牌形象。
  • 例：某基金公司定位为“科技股投资专家”。

🎁 阶段二与三：提供和沟通价值是战术执行

• 提供价值 (Providing the Value)
  • 通过具体的产品特性、价格策略和分销渠道，将“价值定位”真正地交付给客户。
  • 例如：基金的投资策略、差异化的管理费率、便捷的手机App申购渠道等。
• 沟通价值 (Communicating the Value)
  • 通过广告、销售团队、社交媒体、投资者教育等工具，向目标市场宣告和推广产品的价值。
  • 例如：发布市场展望报告、举办线上投资策略会、KOL合作推广等。

💡 价值链(Value Chain)：系统审视价值创造活动

迈克尔·波特提出的价值链模型，帮助我们系统性地审视企业内部的价值创造过程，找到竞争优势的来源。

一家金融机构的活动可分为两大类：基本活动和支持性活动。

价值链：证券公司的“基本活动”

这些活动直接参与了金融产品和服务的创造、销售、转移给购买者以及售后服务的全过程。

价值链：证券公司的“支持性活动”

这些活动本身不直接创造价值，但为基本活动提供支持，是企业高效运作的基石。

第二部分：战略规划的层级与流程

大型金融集团通常包含四个组织层级

战略规划在不同层级各有侧重，自上而下传导，确保目标一致。

业务单元(SBU)战略规划是核心环节

营销计划正是在这个层级被制定出来，它是一个系统性的、循环往复的过程。

第三部分：G-STIC 营销计划框架

G-STIC 是现代营销规划的黄金标准

它提供了一个清晰、严谨且可执行的行动规划框架，确保营销活动有的放矢。

• Goal (目标): 我们要实现什么？(终点)
• Strategy (战略): 我们如何实现目标？(蓝图)
• Tactics (战术): 我们具体采取哪些行动？(工具)
• Implementation (执行): 谁、何时、何地、如何执行？(落地)
• Controls (控制): 我们如何衡量和调整？(罗盘)

1. 🎯 目标 (Goal): 定义成功的标准

目标设定需要明确焦点 (Focus) 和绩效基准 (Benchmarks)。

⚠️ 金融营销目标必须是 SMART 的

一个模糊的目标，如“增加销量”，是无效的，因为它无法指导行动，也无法衡量成败。

2. 🗺️ 战略 (Strategy): 描绘实现目标的蓝图

战略的核心是定义目标市场 (Target Market) 和价值主张 (Value Proposition)。

在制定战略前，必须先进行全面的内外部环境分析。SWOT分析是其中最经典的工具。

战略制定的第一步：SWOT分析

SWOT分析帮助我们系统性地评估自身的优势(S)、劣势(W)，以及外部环境中的机会(O)和威胁(T)。

延伸：从SWOT到TOWS，制定行动策略

SWOT分析本身只是罗列事实，更关键的是利用它来制定战略。TOWS矩阵是实现这一步的有力工具。

• SO (优势-机会) 战略：利用内部优势，抓住外部机会 (增长型战略)。
• ST (优势-威胁) 战略：利用内部优势，规避外部威胁 (防御型战略)。
• WO (劣势-机会) 战略：克服内部劣势，抓住外部机会 (扭转型战略)。
• WT (劣势-威胁) 战略：减少内部劣势，规避外部威胁 (收缩型战略)。

战略制定的第二步：选择通用竞争战略

迈克尔·波特提出三种通用竞争战略，为战略思考提供了起点。

竞争战略 ①：总成本领先

致力于实现最低的生产和分销成本，从而能以低于竞争对手的价格赢得市场份额。

金融案例： 天弘基金的余额宝。通过与支付宝平台的深度整合，实现了极低的获客成本和运营成本，以普惠的费率和极致的便利性，吸引了海量对价格敏感的客户。

竞争战略 ②：差异化

在某个被市场广泛重视的重要客户利益领域，集中力量实现卓越表现，建立独特性。

金融案例： 中金公司(CICC)。通过其顶尖的研究能力、强大的机构客户网络和高端财富管理服务，在投行和财富管理的高端市场建立了难以复制的差异化优势。

竞争战略 ③：聚焦

主攻一个或多个狭窄的细分市场，在该目标市场内追求成本领先或差异化，从而更有效地服务特定客户群体。

金融案例： 一些私募股权基金(PE)，专注于投资特定行业（如新能源或生物医药），通过深度的行业认知和资源网络，成为该领域的专家，服务于寻求高增长的专业投资者。

3. 🛠️ 战术 (Tactics): 设计具体的营销组合

战术是执行战略的具体行动，通常被称为营销组合 (Marketing Mix)。

经典的 4P 模型是理解战术的有效框架：

• Product (产品)
• Price (价格)
• Place (渠道)
• Promotion (推广)

4P在金融服务中的特殊含义

4. 🚀 执行 (Implementation): 将计划转化为行动

“Strategy without tactics is the slowest route to victory. Tactics without strategy is the noise before defeat.” — Sun Tzu

卓越的执行是成功的关键，它要求回答“谁、何时、何地、如何”的问题。一个高效的营销组织是成功执行的保障。

5. 📊 控制 (Controls): 监控、衡量与调整

控制是确保计划按轨道进行并根据市场变化进行调整的过程。

• 监控绩效:
  • 通过营销指标 (Marketing Metrics) 来量化营销表现。
  • 使用营销仪表盘 (Marketing Dashboards) 进行实时监控。
• 监控环境:
  • 持续追踪宏观环境（经济、技术、监管）和微观环境（客户、竞争者）的变化，及时调整战略和战术。

金融服务营销的关键绩效指标 (KPIs)

案例分析：招商银行“饭票”信用卡

背景：红海市场中的增长难题

• 时间：2018年前后
• 市场：中国信用卡市场已是红海，产品同质化严重。
• 挑战：作为市场领先者，招商银行面临维持用户增长和品牌创新的双重压力。如何突破存量竞争？

目标 (Goal)：精准锁定年轻客群的高频场景

• 战略目标: 增强在年轻白领客群中的品牌吸引力，深度绑定高频消费场景（餐饮）。
• 量化目标: 短期内实现百万级发卡量，并维持高客户活跃度和交易额。

战略 (Strategy)：从卖卡到经营场景

• 目标市场: “经常外出就餐的都市年轻白领”。
• 价值主张: “极致的餐饮消费优惠和便利体验”。
• 市场定位: 一张“懂你胃，更懂你钱包”的美食信用卡，从功能驱动转向场景驱动，实现差异化。

战术 (Tactics)：打造围绕美食的生态系统

执行与控制 (Implementation & Controls)

• 执行:
  • 由一个敏捷、跨职能的团队负责，打破部门墙，确保快速决策和高效执行。
• 控制:
  • 通过“掌上生活”App后台实时监控发卡量、活卡率、交易额等关键指标。
  • 数据驱动，根据用户行为动态调整营销资源，持续优化优惠方案和商户合作。

营销成效：巩固市场领导地位

• 短期发卡量突破百万，交易额和客户活跃度远超预期。
• 成功将招行品牌与“年轻、时尚、懂生活”的形象深度绑定。
• 是从“以产品为中心”到“以客户场景为中心”的成功转型典范。

第四部分：企业发展与增长战略

密集型增长：安索夫矩阵的应用

安索夫矩阵为系统性地思考密集型增长提供了有力框架。

多元化增长：跨界寻求机会

第五部分：市场竞争战略

企业的市场地位决定其竞争战略

市场中的企业可分为四类角色，每种角色的战略选择都不同。

市场领导者战略：全方位防御

目标：扩大总市场、保护现有市场份额、提高市场份额。

• 扩大总市场：吸引新用户（如普惠金融）、发现新用途（如数字人民币）、增加使用量。
• 保护市场份额：采取防御策略，通过持续创新（如推出新产品）和提升客户关系（如VIP服务）来巩固领导地位，提高竞争门槛。

市场挑战者战略：选择性攻击

核心：明确攻击目标和攻击策略。

• 攻击目标：可以攻击领导者，也可以攻击规模更小的跟随者或补缺者。
• 攻击策略：
  • 正面攻击：在产品、广告、定价等方面全面抗衡（资源消耗大）。
  • 侧翼攻击：集中力量攻击对手的薄弱环节。
    • 案例：互联网券商通过“零佣金”模式，攻击传统券商依赖佣金收入的“侧翼”。

市场跟随者战略：模仿与改良

许多中小型金融机构扮演此角色。

• 核心策略：模仿领导者的产品和营销模式，节省创新和市场教育成本，实现“搭便车”。
• 聪明的跟随者：在模仿的同时进行差异化改良，如提供更个性化的本地化服务，在特定细分市场获得优势。

市场补缺者战略：“小池塘里的大鱼”

通过专注于大公司不感兴趣或服务不到位的小市场（利基市场）来避免直接竞争。

成功关键在于专业化：

• 客户专业化：服务超高净值客户的家族办公室。
• 产品/服务专业化：专注于特定投资策略（如ESG投资）的精品资管。
• 渠道专业化：专注于线上社群运营的独立理财顾问。

营销组合的演进：从 4P 到 4C

随着客户地位的提升，营销视角必须从企业转向客户。

第六部分：组织是战略的保障

高效的营销组织是战略落地的保障

根据机构规模、产品复杂度和市场策略，可选择或组合不同的组织模式。

第七部分：总结与讨论

Q&A

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